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標題: 施耐德電氣的歷史性轉身 [打印本頁]

作者: techbridge 時間: 2012-2-1 16:13 標題: 施耐德電氣的歷史性轉身

市場導向型的施耐德電氣正將此前收購的所有品牌扭成一股繩，完成向全球能效管理專家的歷史性轉型

　　2011年1月18日晚，在施耐德電氣的新春媒體答謝晚宴上，施耐德電氣中國區總裁朱海樂呵呵地說：“如果你們要選擇一支股票的話，那選擇施耐德電氣吧。我們在2010年股值的增長率達到了70%。”

　　隨著中國市場成為施耐德電氣的第二大市場，中國在其全球戰略中的地位水漲船高。上任兩年的朱海是施耐德電氣中國區總裁歷史上第一位中國人。

　　這家1836年出身于一家法國鑄造廠的全球500強公司擅長市場導向和全球收購。1891年，已成為專業武器制造商的施耐德開始進軍當時新興的電力市場，1920年又通過與美國西屋公司(Westinghouse)結盟進入發電站、電氣設備等業務領域。二戰后長期的和平年代讓施耐德的業務重心有所轉移，通過1980年代對TE電器、實快電力和梅蘭日蘭等品牌的收購，施耐德的電氣業務迅速地壯大起來。為明確強調其專業方向， 1999年公司正式改名為施耐德電氣。進入21世紀后，它又先后收購美國APC、澳大利亞奇勝以及法國阿海琺集團的配電業務，迅速取得電力控制、關鍵電力、節能增效、工業自動化、可再生能源解決方案等核心領域上世界前三的地位。

　　現在，施耐德電氣又在進行著自己新一輪的市場導向轉型。除了硬件產品，各行業客戶也開始關注硬件背后的軟實力，也就是各種服務和解決方案。比如為了更好的節能，諸如酒店等客戶將自己的能源管理項目外包給電氣公司，實行合同能源管理。2010年4月，中國政府在《關于加快推行合同能源管理促進節能服務產業發展的意見》中明確提出“加快推行合同能源管理，促進節能服務產業發展”，對施耐德電氣而言，這句話散發著誘人的機會。

　　當然，瞄準它的不僅一個施耐德電氣。自2007年的“綠色樓宇計劃”起，西門子就積極向各種技術解決方案轉型。西門子全球CEO羅旭德接受采訪時稱：“西門子計劃到2011年，把環保組合產品的相應業務量提高到250億歐元。”從ABB(中國)有限公司董事長升任ABB集團執行副總裁和全球市場與客戶解決方案負責人的柯睿思，則面臨著5年內將整個集團的服務業務銷售比例提升到20%—25%的任務。目前，ABB的服務業務占總銷售額的15%。

　　為更強有力地出擊新興業務領域，2009年，將自己命名為“全球能效管理專家”的施耐德電氣推出了“一個公司”計劃，即從過去的多品牌轉向“一個施耐德電氣”品牌。通過從產品為主向產品和解決方案并重模式的轉型，該公司打算將金磚四國等發展中國家在其全球業務中的份額在目前35%的基礎上再提高10個百分點。

　　2010年5月，施耐德電氣將亞太區總部從香港移到北京，并將其長年收購的各大品牌以及業務都遷至北京望京科技園的辦公大樓內。“這標志著施耐德電氣‘一個公司’新架構的完成。”朱海表示。對于這家內部年會都需要用衛星轉播的公司來說，將所有的品牌及其業務遷移到同一個地址，顯然更有利于共同作戰。

　　靈活的品牌整合

　　圍繞“一個公司”計劃，施耐德電氣將原有的品牌按照事業部重新進行了劃分，并根據市場情況進行一些新的布局。

　　APC是施耐德電氣2007年收購的一家美國關鍵電源和制冷公司。收購后，施耐德電氣將其與麾下原有的UPS(不間斷電源)供應商梅蘭日蘭(MGE)整合在一起，打造了新的APC-MGE品牌。在當時的戰略規劃中，這個品牌關注的是整個配電行業發展較快的領域——關鍵配電業務。

　　現在，在向產品和解決方案并重模式轉型中，靈活的施耐德電氣又將該品牌重新命名為“APC by Schneider Electric”，并在組織結構中將其定位為IT事業部。

　　如今的施耐德電氣IT事業部主要包括APC和MGE兩個大品牌，只不過MGE被歸入了APC的下屬品牌。這是由于該事業部有60%—70%的業務是數據中心，原來的APC因為模塊化和可擴展的InfraStruxure解決方案而知名業界。APC賣給客戶的電源模塊都可以在通電情況下拔出來供工作人員進行調整，這在整個業界只有APC能夠做到。相比較而言，施耐德電氣大家庭中資格更老的MGE在數據中心業務的名氣要弱一些。因此，APC最終成為了IT事業部對外的品牌。

　　“在我們公司幾百個品牌里，并不是所有的品牌都可以存在。IT事業部是一個非常特殊的狀況。因為在IT行業，APC已經是一個知名品牌。”施耐德電氣全球副總裁兼APC大中華區總裁邱成弟對《商務周刊》細心解釋到，“我們會在相當長的一段時間繼續保持APC這個品牌。但不能忽視的是，我們仍然是施耐德電氣整個大家庭的一部分。”在“一個公司”所規劃的專業化進程中，邱成弟和其團隊被賦予的核心業務是UPS、制冷和數據中心，專注的行業是金融、保險和電信等。

　　位于望京科技園的施耐德電氣辦公樓二樓大廳，墻壁上的大液晶顯示屏實時呈現該公司在全球各地的數據中心的能耗狀態。紅色氣球代表能耗已經超標，橘色氣球代表已經到達報警邊界，綠色的氣球代表能耗流量良好。

　　墻壁下的桌子橫放著幾臺較小的液晶屏。施耐德電氣系統架構師艾萬軍用鼠標點開一個紅色的氣球，第一個液晶屏顯示出該數據中心的能量平均流量，并以汽車的耗油量來形象標識能耗量的嚴峻程度;再次點擊鼠標就可以進入該數據中心，第二個液晶屏以三維立體圖形顯示數據中心內部各臺處理器能耗的具體狀態。

　　“操作人員能夠清晰明了地知道具體耗能情況，然后做出調整。”艾萬軍又指著另一側墻壁上密密麻麻的白色遠程控制開關解釋：“我們這里也有各個客戶的數據中心的顯示情況，我們能夠為他們做一些能效季度報表，并提供有效的建議。當然，我們只能進入客戶允許的范圍。”

　　這就是EcoStruxure能效管理平臺的數據中心版本。跟IBM等IT巨頭通過云計算降低虛擬內存等綠化數據庫中心的方式不同，APC提供的是基礎物理設施的完整解決方案。而跟原來的APC也有所不同，通過跟其他事業部門的合作，如今的APC數據中心解決方案不僅涉及配電業務，也包括樓宇自動化、安防監控、電源、制冷和能效管理等業務。

　　協同作戰與賢人共享

　　EcoStruxure能效管理平臺是施耐德電氣面對市場和客戶的統一能效管理品牌。除了IT事業部，配電、工業等其他事業部也都有著自己的EcoStruxure能效管理平臺。在目標和核心模塊上，各事業部的EcoStruxure能效管理平臺差別不大，但因為專注行業的不同，在具體表現形式等方面有著差異。

　　“在數據中心，EcoStruxure是由IT事業部牽頭，因為我們最了解用戶的需求。”邱成弟介紹說，他們會充分了解用戶對可靠性和安全性的要求，然后把整個施耐德電氣所有針對數據中心的子系統應用整合在一起，提供給客戶。而在醫院里，EcoStruxure通常是樓宇自動化事業部來牽頭。

　　集成的解決方案可以實現客戶各個系統的相互協同，同時也能提高施耐德電氣自身各大事業部之間的協同作戰能力。從針對EcoStruxure能效管理平臺的研發開始，施耐德電氣IT事業部、配電事業部、樓宇事業部、工業事業部、智能終端事業部這五大事業部就在考慮如何將不同的系統互聯和集成起來。邱成弟認為：“最重要的是信息的收集。在充分詳實的信息上，我們就能看到哪里有機會節省能源，從而給客戶帶來更多的便利。”

　　具體市場銷售和實施過程中，各大事業部則先按照自己的渠道和銷售方式進行銷售和品牌推廣工作，具體執行時再通過公司層面的一個公用執行團隊進行，這個執行團隊針對不同項目有具體分組。

　　事實上，共享化是施耐德電氣目前的一大行為準則。因為遷址，原來各自為政的各個品牌現在的財務、人事和配送流程等職能都盡可能采取統一平臺。接下來，為了加強員工內部的溝通，施耐德電氣打算使用一個針對銷售的內部交流軟件平臺，來自不同事業部的員工可以邀請客戶、供應商等合適的人參與討論，分享這些“賢人消費者”共有的智慧。

　　“這不僅提高了我們員工的體驗，讓他們對公司的情況有直觀感受，同時也能提高客戶的體驗。”邱成弟說，“當客戶跟我們溝通時，他就能非常方便地享受到我們整體的全方位的解決方案。”

　　在新的亞太區總部辦公大樓，施耐德電氣一直在推廣新的理念——“We，we的影子是me”。這個理念的直觀解釋是：看到we(我們)時，就會想到me(我)。施耐德電氣希望幫助員工轉變觀念——當每個人都融入整體，以整體的目標和利益為出發點做事情的時候，自己也會有意想不到的收獲。

　　“我們不知道的市場遠遠大過于我們知道的市場”

　　——訪施耐德電氣全球副總裁兼APC大中華區總裁邱成弟

　　《商務周刊》：圍繞著“能效管理專家”的定位，施耐德電氣有了哪些新變化?

　　邱成弟：其實在能效管理這個領域，我們做了很多年了。只是在2010年，為了讓消費者更多了解我們，我們才具體給解決方案冠以“EcoStruxure能效管理平臺”的名字。

　　作為能效管理方面的領導企業，我們在公司內部、產品和解決方案上都做了相應變革。我們通過不斷的收購和構建，擁有了一系列重要產品線，從而能夠提供一個完整的能效管理解決方案;其次，我們的解決方案能夠讓配電、樓宇自動化、監控、安防、電力和制冷等不同系統之間互相對話、溝通和分享信息，從而有效地評估能源的消耗。通過這個解決方案，我們的用戶能夠知道，他的能源消耗在哪兒，可以在這個地方去做更進一步的節省，這就是我們通常講的能效管理。

　　無論是在生活的哪個環節，無論是在家、辦公室、醫院還是機場，人們都面臨著數字化的趨勢，這個世界正在逐步地變成數字化的世界。這意味著大量信息的產生，也意味著人們需要更加智能高效的數據中心能源管理。這對我們是一個巨大的機會。

　　《商務周刊》：具體到APC，2010年在銷售和品牌推廣工作上取得了哪些進展?

　　邱成弟：我們去年的業績遠遠高于市場平均10%左右的增長率，這其中，渠道的作用非常關鍵。APC在整個大中華區有600多名銷售人員。我們一直堅信，在渠道的業務里面，我們不知道的市場遠遠大于我們知道的市場。

　　圍繞著渠道建設，APC一直強調要完成很好的區域覆蓋，包括一、二、三、四級城市以及更下面的縣市覆蓋。目前來說，我們大部分的業務完成了一級和二級城市的覆蓋，有一部分已經完成比較發達區域的三級城市覆蓋。APC希望在今年完成三、四級城市的覆蓋，在未來還會著重在有巨大市場潛力的西部區域的發展。

　　《商務周刊》：經過兩年轉型，在目前APC的業績中，產品和解決方案哪個比重更大?

　　邱成弟：這個部分我很難說清楚，因為我們的解決方案也包括硬件產品。我們會根據客戶的要求給他們提供服務，但并不是每個項目的客戶都需要整體的解決方案。有一些客戶還是要將各個部分分解出來招標，然后我們下面的不同事業部門會分別去投標。

　　但是，我們跟數據中心的客戶談效益和節能，會告訴他們“我們幫你建設的數據中心能夠帶給你什么好處，節能量多少”，而不是說“我會給你最好最輕的UPS”。客戶關注的不是設備，而是數據中心遇到的問題。

　　這是我們開展業務時的一個很大變化，過去客戶是“我要什么你賣給我什么”，現在客戶是“我需要你幫助我們解決這個問題”。任何行業其實都面臨著這樣的轉變。整體而言，IT事業部是客戶的一個接口，把客戶業務層面的問題，轉化成我們的解決方案。

　　《商務周刊》：APC的轉型既包括從賣產品轉向賣產品和解決方案并重，又要考慮各大事業部的協同，您的工作方式會不會也因此發生了改變?

　　邱成弟：我感觸很深是兩個詞，一個是協同，一個是集體智慧。我們很難依靠某一個人去贏得一場戰役。我們要進一步去了解其他事業部和內部的各種資源，將它們有機地協同在一起，提供一個整體的解決方案。這需要擁有不同經驗和不同背景的人一起做事。這也是為什么我們現在能取得巨大業績的重要原因。未來，施耐德電氣的管理和運營會更加強調整體，我們會從集團層面發展很多相應的工具、資料和培訓，進一步加強員工內部的協同，促進集體的智慧。

　　《商務周刊》：對于2011年APC在中國市場的發展，您有哪些期待?

　　邱成弟：首先，我們需要確保市場的所有客戶都能認識到：施耐德電氣是能效管理專家;其次，我們要堅信，我們不知道的市場比我們看到的市場要大;第三，我們要進一步確保我們的服務尤其是產品出現意外時，用戶能及時享受到我們的支持和幫助;第四，除了通常所說的IT相關市場，我們也要在一些非IT市場開展工作，其中包括機場燈光的控制、醫院和鐵路等場所一些關鍵任務應用等。我們得充分利用其他事業部的資源，充分體現協同和集體智慧的管理方針，以整體的力量去贏得這部分市場。

來源：商務周刊

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